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モビリティビジネスモデルと企業文化の壁(追記)

[ Editor’s Column ]

◆自動運転社会構築の論点、5本の柱の中の、事業者、顧客、収益構造等を想定した「ビジネスモデル」は最重要項目である。
◆現在までのほぼ共通の理解は、CASEのうちConnectedを基盤として既存のビジネスや技術の組み合わせで、新しいビジネスの領域を構築しようというものである。端的に言えばsubscriptionモデルやスマホを介したニーズマッチングサービスのように、IT産業のビジネスモデルをモビリティの領域に導入、というのが主流の考え方である。つまり、インタネットやスマホが世に紹介された時のように、新しい「手段」での登場は想定されていない。
CASEの個々な実現そのものが容易なことではないので、ビジネス化やエコシステムの構築も容易ではない。
◆交通の分野で長年検討され、一部実施されてきた異業種間のモーダル連携も、ITを活用してMaaSという名称で呼ばれ、イギリスの研究機関Catapultやフィンランドのスタートアップ等による「ビジネスモデルの検討や試行」が行われている。MaaSサービスプロバイダーとして、プラットフォームを構築しようとしている。
◆既存の自動車OEMや公共交通機関もスタートアップによるプラットフォームを構築に対抗し、自らのリアルの資産を活用して、プラットフォーマーになるべき対策を打ち出している。
自動車OEMではベンツとトヨタが積極的である。
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CACEという造語はベンツの作である。2016年10月のパリモーターショーにおいて、ダイムラーAG・CEOでメルセデス・ベンツのディター・ツェッチェ会長が発表した中長期戦略の中で用いたのが始まりだ。
同社はもともと商用車などの自動運転車の開発では先行しており、モビリティ部門でもカーシェアリング(car2go)、配車サービス(mytaxi)、マルチモーダルプラットフォーム(moovel)などのモビリティサービスを結び付け、未来のモビリティ形成に向けた実証を行うこととしている。
◆トヨタは自らを「モビリティ産業になる」と宣言してMaaS事業部の設置などの組織改革、スタッフの投入、データーセンターの構築を行っている。
配車サービスGrabなどスタートアップ企業への投資、ソフトバンクなどIT企業との提携も行っている。さらに6日の記者発表の席上で、強みである「車両開発」についても言及している。

◆公共交通機関ではJR東日本、小田急、東急、西鉄等が取り組んでいる。
JR東日本は2016年に策定した「IoT、ビッグデータ、AIなどによってモビリティ革命の実現をめざす」という「技術革新中長期ビジョン」を則っている。
2017年には「モビリティ変革コンソーシアム」を設立した。同コンソーシアムには交通事業者、メーカー、大学や研究機関など現在約130社が参加し、以下の3つのワーキンググループで活動している。
① 出発地から到着地までのシームレスな移動の実現(Door to Door推進)
② 次世代型の街のあり方とそれを支える公共交通の役割の検討(Smart City)
③ 公共交通機関におけるロボット技術の活用
JReastMaaS.pdf02.JPG
◆以上、IT系スタートアップ、自動車OEM、公共交通機関がそれぞれ事業構築に取り組んでおり、得意領域も異なるため帰趨は読めない。
三者とも強みを持っているが、弱みも明白である。
 IT系スタートアップは、従来のビジネスモデルの中に「人命にかかわるビジネス」の経験は少なく「Best Effort]型が得意である。

もちろん、Waymoも十分この事は理解している。下記はWaymo's CTO and VP of engineeringの発言である。
「But I think this is the nature of the problem. There is a huge difference between having a prototype that can do something once or twice or a handful of times versus building a product that people can start using in their daily lives. And it is, especially in this field, when we started, it's very easy to make progress on these kinds of one-off challenges.
But what really makes it hard is an incredible level of performance that you need from your system in order to make it into a product. And that's number one. And number two, is the very long tail of complexity of the types of problems that you encounter. Maybe you don't see them 99% of the time, but you still have to be ready for that 1% or 0.1%」

https://techcrunch.com/2019/02/08/waymo-cto-on-the-companys-past-present-and-what-comes-next/


 自動車OEMは、単体売り切りのビジネスモデルであり「サービス事業」や社会インフラ構築の経験や文化が少なく「農耕民族的」産業と言える。
 公共交通機関は「許認可事業の既得権」の文化下にあり守り「公共からの補助期待」の姿勢が強い。
以上のようにいずれも容易ではない。ビジネスモデルと言っても"コロンブスの卵"のようなもので全く新しいものではないし「金脈」でないかもしれない。ただ、各主体にとって「壁破壊の絶好の機会」であることも確実である。

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